1、经销商只能选择一个品牌，企业一个区域只能选择一个经销商，叫做独家经销。经销区域可大可小，随经销商能力和厂商博弈关系而定。
2、经销商负责运作当地市场，以品牌专卖的方式承担所有的营销功能，对年度销售任务负责，同时具有当地市场的主导权。
3、企业以直接销售的方式为经销商提供产品，承诺一定的市场保护和售后服务，为经销商的终端推广提供必要的协助或赋能。
总之，品牌专卖模式、经销商承担营销功能和产品的买卖关系三个主要特征构成陶瓷行业的经销商渠道模式。这种渠道模式从90年代末开始已经有30年的历史，现在为什么会瓦解呢？
在当下市场环境下，经销商的各项经营成本都在增加：物流在涨，租金在涨，ng28(中国)网站工资在涨，服务成本在涨，但唯有销售额和利润在下降。据经常出差的业务人员反映，大面积的亏损是2023年大部分区域市场瓷砖经销商普遍的生存状态。
经营一个品牌，对企业可能是长期的事业，要当儿子养，资金雄厚的企业可以短期亏损，盈利放在长远；但对大部分经销商都是小本经营，首先是商业，要当猪来养，要马上见到效益。
拿钱投票是商业的第一法则，钱在哪里，心就在那里。没钱赚，好话说到天上，招数用到极致，商家也不会听你的。很简单，经销商要赚钱，要寻找活路。
商业奉行最简单的算法，那就是收入减成本等于利润，经销商谁都会算。ng28(中国)网站原来一年能赚200万，现在只能赚50万，甚至有可能亏损，那就要打住，不能再这么玩？
店面经营有一个简单的公式：销售额=到店人数×购买数量×购买金额。当下最大的问题就是来店购买的顾客少了，在充分竞争的环境下，提价有点难度，最直接的办法就增加顾客的购买数量。
增加新品种和新品类是最直接的方式，顾客装修也会图方便，顺便多买一些也在常理之中。所以，原来做高端的，现在增加点大路货，这叫做横下一体化；原来做瓷砖的，现在增加个卫浴，这叫做纵向一体化。如果继续守着一个品牌只能等死，经销商都会这么干。
如果盈利不能增加，缩小开支就是不得已的办法。市场竞争，现金流是生命线个店，现在缩减到一个店；本来年底要装修，那就再挺一年看看；能卖什么就进什么货，厂家再逼也不理他。终止合作也无所谓，供过于求的时代，只要手里有钱，大把企业会求上门。
假如还不能盈利，而且没有想到能够确定盈利的办法。那就索性把店都关了，先看看，资金先装兜里，等想好了对策或者过两年再说。
现在的瓷砖行业已经是旧经济，在下行，但肯定有新经济在上升，改行也是不错的选择。就商业本身来讲，趋势和时机的把控是盈利的首要因素。
经销商要多元化经营，厂家独家授权必然会逐步取消，区域独家代理制自然走向衰落；经销商开支减少代表着营销功能的弱化，实际上等于放弃对厂家销量的承诺。
经销商只是渠道，市场是厂家的市场，经销商消极怠工的问题不能处理，厂家就要自己做市场。因此，为了市场发展的需要，厂家的重心必然由生产和技术转向终端市场。这样发展的结果，ng28(中国)网站就是营销功能就逐步从经销商转移到厂家。
经销商承担主体的营销功能是现有渠道模式的基础，当营销功能从经销商逐步转移到厂家，建立在此基础上的区域独家代理、市场主导权、市场保护等统统失效。这意味着行业原有的经销商渠道模式走向瓦解，厂家成为终端市场竞争的主体。
在盈利能力下降的状况下，所有的企业都将面临经销商或明或暗包“二奶、三奶”的状况，忠诚于单一品牌的经销商将来是市场的稀有物种，挂羊头、卖狗肉那是渠道的常态，一个经销商同时经营多个品牌是终端经销商的主流。
面对终端竞争的复杂度提升，经销商凭一己之力来进行竞争不现实，企业营销功能必然渗透到终端，逐步成为营销的主导力量，而经销商的营销功能逐步弱化，最终成为仓储物流服务平台。
由于经销商弱化对于产品利润的分配，其盈利的来源由产品收益改变为服务收益，和上游厂家之间的直接冲突减少，互补关系加强，厂商之间由买卖关系转变为战略合作伙伴关系。
市场主导权为产品利润的市场分配权，集中表现为产品的市场定价权。在经销商承揽营销功能的状况下，必然由其掌控市场定价权。当经销商功能弱化，将逐步让出市场主导权。
厂家营销功能增强，客观上需要逐步掌控市场，市场主导权是厂家是否能够掌控市场的标志，是否能够掌控市场主导权是厂家是否能够以营销导向在市场生存的先决条件。
针对这样的渠道变化，厂家应该怎么做呢？其实，这个留给企业的问题也很简单，那就是如何让经销商赚到钱的同时，保持企业在市场的竞争力。
既然经销商不再为维护品牌而努力，那么品牌建设主要就是厂家的事；既然经销商要缩小开始，厂家自然要加大营销功能的建设。基于此，以下三个方面将成为未来陶瓷厂家变革的热点：
仅仅是终端帮扶完全无济于事了，而是要分担经销商的营销职能。经销商干不了的事情，只能厂家总部来。企业总部一方面要处理经销商下级营销链诸如设计师、装饰公司、整装公司、网络平台等竞争与合作的问题，另一方面还要成为建立顾客流量和粘性的主导者，实际上已经成为终端营销的主体。
经销商渠道至少是行业的上游厂家目前和今后一段时间内的主体销售渠道，企业如果不为渠道趋势做出相应的布局，就很难适应未来的行业竞争。
而且，在目前充分竞争和互联网经济之下，营销组合四要素中的产品、价格、促销都会形成平衡，唯有渠道这个要素具有不可替代性，更容易形成核心竞争力。
渠道要发挥战斗力必须变革，但厂家和经销商长期的发展过程中形成相互依存和竞争的关系，错综复杂，牵一发而动全身，不可能一蹴而就，只能大胆实践，小心求证，必是漫长的过程。
在产品时代，市场竞争在产品层面展开，单点极致的产品优势往往能撕开一个市场的口子，但在营销时代，市场竞争在顾客层面展开。单一“术”的层面对于直面单一区域顾客的经销商而言的确有力，但对于面对全国市场广泛的顾客而言，单一营销的“术”只能捉襟见肘。
企业之间的竞争本质上是企业市场上竞争优势的塑造过程，不是点状的一得一失，而是面上的整体布局。要实现市场整体的竞争优势，必须在内部形成管理优势，企业就要以管理的视野看待市场，营销的层次起码要上升到结构层面，甚至战略层面。